ملخص كتاب التعلم والتطوير الرشيق

مقدمة إلى التعلم والتطوير الرشيق

نحن نعيش في عالم يتغير فيه كل شيء بسرعة فائقة؛ فالأسواق تتحول بين عشية وضحاها، وتتطور التكنولوجيا قبل أن يتم تعلمها بالكامل، وتغير الأحداث العالمية المشهد بشكل أسرع مما يمكننا التكيف معه.

لقد اتجهت معظم قطاعات الأعمال إلى السرعة والمرونة للتعامل مع هذه الظروف، إلا أن مجال التعلم والتطوير لا يزال يتحرك ببطء.

لماذا هذا؟ يكمن السبب في الطبيعة التقليدية للتعلم والتطوير، حيث يعملان غالبًا بمعزل عن الأقسام الأخرى، سواءً كفريق مستقل ضمن قسم الموارد البشرية، أو كمتخصصين يركزون على مجالات محددة، أو حتى كمستشارين خارجيين.

إن هذا النهج القديم بطيء للغاية، ولا يلبي الاحتياجات الفورية للمؤسسات، ويقدم حلولاً موحدة وغير مرنة، ويترك للموظفين في نهاية المطاف مجموعة متناثرة ومربكة من التطبيقات.

الحقيقة هي أن النهج التقليدي والمنعزل للتعلم والتطوير لم يعد قادرًا على مواجهة التحديات المعقدة والمتسارعة لعالم الأعمال اليوم. لقد حان الوقت لتحديث التعلم والتطوير واعتماد أساليب مرنة، كما هو الحال مع بقية أقسام المؤسسة.

يركز كتاب Agile Learning and Development على هذه القضية بالضبط، حيث يقدم مجموعة من التكتيكات والأدوات العملية التي يمكن لمحترفي التعلم استعارتها من “مجموعة الأدوات الرشيقة” وتنفيذها عمليًا.

ما هي منهجية Agile ولماذا هي مهمة؟

لقد شهدت الشركات على مر التاريخ تغيرات هائلة، بدءًا من الثورة الصناعية إلى نموذج إنتاج شركة فورد، والحروب العالمية، وجائحة كوفيد-19؛ لكن تحديات اليوم مختلفة.

نواجه الآن في آنٍ واحدٍ تسارعًا في الذكاء الاصطناعي، وابتكارًا تكنولوجيًا متسارعًا، وسلاسل توريد عالمية معقدة، وأزمات مناخية، وتوترات جيوسياسية. وقد أدى ذلك إلى خلق حالةٍ من التعقيد المتفاقم.

والخبر السار هو أن هذه البيئة مصممة خصيصًا للطرق الرشيقة.

جذور منهجية Agile

ظهرت منهجية Agile في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين في مجال تطوير البرمجيات، حيث كان على الفرق الاستجابة بسرعة للاحتياجات المتغيرة بدلاً من اتباع خطط جامدة طويلة الأجل. في جوهرها، تضع هذه المنهجية العميل في صميم العمل، وتتحرك الفرق في دورة مستمرة من التخطيط والتنفيذ والمراجعة والتحسين.

مقارنة بين النهج التقليدي والنهج الرشيق

طريقة “الشلال” التقليدية أشبه ببناء منزل!
يُصمَّم كل شيء من الصفر، ثم يُنفَّذ خطوة بخطوة.

أجايل كالبستنة!
تزرع البذور، وتراقب نموها، وتُحسّن أسلوبك، وتواصل التعلم.

توسيع نطاق Agile إلى مجالات أخرى

اليوم، لم يعد مفهوم Agile مقتصرًا على البرمجيات فحسب، إذ تستخدمه فرق التسويق لتطوير الحملات، وتستخدمه إدارات الموارد البشرية في عمليات التوظيف، وحتى فرق المالية تستخدمه لتخطيط الميزانيات.

السبب واضح: “الطريقة الرشيقة فعالة لأي بيئة تتطلب الاستجابة السريعة والمرونة.”

على الرغم من نجاح منهجية أجايل في العديد من المجالات، لا يزال التعلم والتطوير جزءًا من الماضي. لا تزال فرق التعلم والتطوير تعمل كما كانت في عام ١٩٩٥، حيث تُنفَّذ المهام التالية بشكل غير مرن وموحد في جميع أنحاء المؤسسة:

• تقييمات الاحتياجات طويلة الأجل
• التقويمات التعليمية السنوية
• البرامج النمطية

ويأتي هذا في الوقت الذي أصبحت فيه التحديات التي تواجه التعلم والتطوير أكثر تعقيدًا وسرعة يومًا بعد يوم.

كتاب دور التعلم والتطوير الرشيق

وهنا يأتي دور التعلم والتطوير الرشيق. فهو يوضح أنه كما نجح Agile في تحويل عالم البرمجيات والتسويق والإدارة المالية، فإنه قادر أيضًا على تحويل التعلم والتطوير.

يثبت كتاب Agile Learning and Development أن الوقت قد حان لنظام التعلم والتطوير لتحديث نفسه، والتحرر من قيود النماذج التقليدية، واستخدام المرونة لتمهيد الطريق للتنمية الفردية وتمكين المنظمة.

إنشاء المنتجات في التعلم والتطوير السريع

السؤال المهم هنا هو: كيف يبدو التعلم والتطوير السريع في الممارسة العملية؟

يكمن الحل في التفكير كـ”مدير منتج”. “المنتج” لا يعني بالضرورة شيئًا يُمكن لمسه أو شراؤه عبر الإنترنت؛ بل هو أي شيء يُضيف قيمة لمجموعة مُحددة من الأشخاص ذوي الحاجة أو التحدي المُشترك. فعندما تُحل مُشكلتهم، تُضاف قيمة للمؤسسة بأكملها.

كيف يعمل منتج التعلم والتطوير؟

لفهم أفضل، لنأخذ منتجًا تجاريًا كالهاتف الذكي. هذا المنتج يحل عدة مشاكل:

• الاتصالات
• الترفيه والإنتاجية
• توليد الإيرادات للشركة

يؤدي منتج التعلم والتطوير وظيفة مماثلة، إلا أنه ذو طابع تجريبي. قد يكون هذا المنتج برنامجًا لتنمية المهارات القيادية، أو ورشة عمل تدريبية، أو حتى عملية استقطاب موظفين جدد.

مثال: عملية دمج الموظفين الجدد

في النهج التقليدي، قد يقوم التعلم والتطوير بتصميم خطة عامة لمدة أسبوع واحد ويعتبرها كافية؛ ولكن في التعلم والتطوير الرشيق، فإن السؤال الرئيسي هو: “أين تكمن المشكلة الحقيقية؟”

قد يشعر الموظفون الجدد بالارتباك، وقد لا يعرف المدراء كيفية دعمهم، أو قد تتأخر إنتاجية الموظفين لأشهر. في هذه الحالة، يوصي كتاب “التعلم والتطوير الرشيق” بتصميم منتجات توجيهية مُستهدفة، مثل:

• نظام التعاون الرقمي
• أدوات الدعم للمديرين
• مسارات التعلم المصممة خصيصًا للأدوار الفردية

دورة حياة تطوير المنتج

يتناول كتاب Agile Learning and Development دورة محددة لتطوير المنتجات التعليمية:

• تحديد التحديات التجارية وتحليل القيمة الاستراتيجية لحلها.
• البحث والاستكشاف لفهم المشاكل الحقيقية للناس بشكل دقيق.
• تحديد النطاق وإنشاء رؤية المنتج؛ وكيف ينبغي تصميم الحل بالضبط.
• الإبداع المشترك والتسليم التدريجي؛ تقديم القيمة في وقت مبكر ومستمر مع الاختبار والتحسين.
• صيانة المنتج وإدارة المحفظة؛ أي التحسين المستمر وإدارة محفظة منتجات التعلم بأكملها.

تغيير المواقف تجاه التعلم والتطوير

يُحوّل هذا النهج عملية التعلم والتطوير من عقلية “البناء على أمل النجاح” إلى ممارسة قائمة على القيمة وتركز على العميل. فبدلاً من جداول التدريب السنوية والبرامج التقليدية، ستواصل المؤسسات تصميم واختبار وتحسين المنتجات التي تُحلّ مشاكل الأعمال الحقيقية.

وتتمثل نتيجة هذا التحول في خلق تجارب تعليمية جذابة وفعالة يرغب الناس بالفعل في المشاركة فيها لأنها مصممة حول احتياجات حقيقية، ويتم تقديمها في أشكال صغيرة وسهلة الهضم، ويتم تحسينها باستمرار بناءً على التعليقات.

هذه هي قوة التفكير المرتكز على المنتج في التعلم والتطوير التي يركز عليها كتاب Agile Learning and Development بشكل خاص.

تصميم برنامج تعليمي يركز على الإنسان

تخيّل شركة تُقدّم دورة تدريبية في مجال الامتثال، وتُحقّق نسبة إتمام 98%. يبدو الأمر رائعًا، أليس كذلك؟

لكن عندما يتصفح الناس الصفحات بسرعة، ولا يتذكرون شيئًا، ويكررون نفس الأخطاء مرارًا وتكرارًا، يكون التدريب قد فشل فعليًا. صحيح أن التدريب ناجح تقنيًا، لكنه لم يُفد الأشخاص الذين كان من المفترض أن يساعدهم.

أهمية التصميم المرتكز على الإنسان

يبدأ تصميم التدريب التقليدي عادةً بما تعتقد المنظمة أن الموظفين يحتاجون إليه، مثل المتطلبات القانونية، أو فجوات المهارات التي تم تحديدها في التقييمات السنوية، أو أحدث اتجاهات القيادة.

يوضح كتاب “التعلم والتطوير الرشيق” أن التصميم المُركّز على الإنسان يعكس هذا التوجه. يبدأ الأمر بفهم كيفية عمل الناس، وما يُسبب لهم الإحباط، وما يُساعدهم حقًا على النجاح.

دور التفكير التصميمي

يعد التصميم المرتكز على الإنسان جزءًا من نهج التفكير التصميمي؛ وهي طريقة منهجية لحل المشكلات تبدأ بفهم عميق للمستخدمين ثم تستمر باختبار الحلول.

من أين نبدأ؟

عندما تواجه تحديًا في عملك، فإن نقطة البداية هي البحث المتعمق في المستخدمين الحقيقيين. ومن الأدوات المهمة في هذا السياق بناء شخصيات دقيقة.

بدلاً من التصميم “لجميع المديرين”، يمكنك ابتكار شخصية “سارة، مديرة جديدة عالقة بين إدارة العملاء وتعلم مهارات القيادة”. تتيح لك هذه الدقة التصميم لأشخاص حقيقيين بقيود حقيقية، وليس لفئات مجردة.

تحويل البيانات إلى رؤى قابلة للتنفيذ

بعد جمع البيانات، عليك تحويلها إلى رؤى عملية. إحدى الطرق الفعّالة هي جولة في المعرض، حيث يعلق الفريق ملاحظات لاصقة تتضمن نتائج البحث على الحائط.

عبارات مثل “يتجنب المدراء المحادثات الصعبة”، و”يرغب الموظفون في التوجيه من الزملاء”، و”الأدوات الحالية غير مناسبة للعمل عن بُعد”. وبينما يراجع أعضاء الفريق هذه الملاحظات، تظهر أنماط واضحة.

احذر من التحيز التأكيدي.

تنجذب عقولنا لا شعوريًا إلى نتائج تؤكد معتقداتنا المسبقة أو إلى شكاوى القلة الصاخبة. يؤكد كتاب “التعلم والتطوير الرشيق” على ضرورة إجبار نفسك على الانتباه للأدلة المتناقضة وأصوات الصامتين.

تعريف دقيق للمشكلة؛ النجم المرشد

وتنتهي كل هذه التحليلات بخطوة حاسمة واحدة: “تحديد المشكلة جراحيًا”.

إن عبارة عامة مثل “يحتاج الموظفون إلى مهارات القيادة” تؤدي إلى دورات عامة وغير فعالة.

وتشير عبارة أكثر تحديدًا مثل “يواجه المشرفون الجدد صعوبة في الانتقال من زميل عمل إلى مدير، مما يسبب توترًا في الفريق وانخفاض الإنتاجية”، إلى حلول محددة مثل ورش عمل الانتقال، أو أدوات إدارة الصراع، أو نظام توجيه المدير.

هذا التعريف الدقيق يُمثّل دليلاً يُسترشد به. فبدلاً من بناء منتجات تعليمية مبنية على التخمين، تُحلّ الآن مشاكل حقيقية يواجهها الناس في عملهم اليومي. وينتج عن هذا النهج زيادة هائلة في المشاركة وتأثير البرنامج، وهو بالضبط ما يُؤكّد عليه كتاب “التعلم والتطوير الرشيق”.

الفرق الكبرى تكون على شكل حرف T.

تخيل أنه خلال 24 ساعة، تصل 4 رسائل بريد إلكتروني مختلفة من قسم تنظيمي إلى صندوق الوارد الخاص بالموظف:

1. رسالة من قسم استقطاب المواهب حول عمليات التوظيف الجديدة.
2. رسالة أخرى من قسم التعلم والتطوير حول التدريب الإلزامي
. 3. رسالة ثالثة من قسم التعويضات حول تغييرات المزايا.
4. رسالة رابعة من قسم مشاركة الموظفين حول المسح الثقافي.

هل يبدو هذا الوضع مألوفًا؟ هذا النوع من التواصل المنعزل والمتقطع شائعٌ جدًا في المؤسسات الكبيرة. جميعنا نشكو منه، ونعلم أن الانعزال ضار؛ ولكن ما البديل؟

تعريف الموظفين على شكل حرف T والفرق على شكل حرف T

وهنا يأتي مفهوم الموظفين والفرق على شكل حرف T. تخيل الحرف T في ذهنك:

• الخط الأفقي: يشير إلى المهارات العامة والمتنوعة التي تمكنك من التعاون في مجالات مختلفة.
• الخط العمودي: يرمز إلى الخبرة العميقة التي تجعلك صاحب سلطة في مجال معين.

الجمع بين العمق والاتساع في الخبرة

في عالم الموارد البشرية والتعلم، يحتاج الناس إلى كل من:

1. المرونة في التعامل مع التحديات المتنوعة
2. عمق الخبرة لتوفير القيادة والحلول الدقيقة

مثال: شيترا، شريك أعمال الموارد البشرية

خذ شيترا، شريكة أعمال في قسم الموارد البشرية، بعين الاعتبار. تشمل مهاراتها ما يلي:

• المعرفة بقوانين العمل
• إدارة المشاريع
• تحليل البيانات
• إدارة التغيير

لكن تخصصه الرئيسي يكمن في التطوير التنظيمي والتحول الثقافي. يمكنه قيادة اجتماعات إعادة الهيكلة، وتفسير بيانات استطلاعات رأي الموظفين، وتصميم برامج تغيير الثقافة. والأهم من ذلك، أنه يفهم كيفية تكامل هذه العناصر.

فرق على شكل حرف T في التعلم والتطوير الرشيق

تخيل الآن أن شيترا جزء من فريق تعليم وتطوير على شكل حرف T. يتشارك جميع الأعضاء مهارات أفقية، منها:

• التفكير التصميمي
• إدارة أصحاب المصلحة
• تحليل البيانات الأساسية
• فهم الأعمال

لكن كل شخص يجلب خبرة عمودية مختلفة؛ أحدهم خبير في تطوير القيادة، وآخر متخصص في منصات التعلم الرقمي، والثالث متخصص في استشارات الأداء، وتركز شيترا على التطوير التنظيمي.

المرونة الطبيعية للفرق على شكل حرف T

هذا الهيكل يجعل الفرق مرنة بطبيعتها. عند ظهور تحدٍّ معقد، مثل دمج شركتين، يمكن للفريق إعادة تنظيم نفسه بسرعة. يركز أخصائي القيادة على تدريب كبار المديرين التنفيذيين، ويبني الخبير الرقمي منصات التكامل، ويركز مستشار الأداء على الإنتاجية، ويدير شيترا التكامل الثقافي.

في هذا النموذج، لم تعد هناك حاجة إلى الموافقات الطويلة أو عمليات التسليم بين الإدارات المختلفة.

فوائد الفرق على شكل حرف T في الممارسة العملية

إن الفرق التي تأخذ شكل حرف T تعمل على التخلص من الصوامع لأن الجميع يفهمون لغة بعضهم البعض بشكل جيد بما يكفي للتعاون بسلاسة، بينما لا يزال كل فرد يجلب خبرته العميقة إلى الفريق.

النتيجة هي أنه بدلاً من أربع رسائل بريد إلكتروني متناثرة ومربكة، يتلقى الموظفون استراتيجية متماسكة يقدمها أشخاص يفهمون حقًا كيفية ترابط الأجزاء معًا.

يُظهر كتاب “التعلم والتطوير الرشيق” أن بناء فرق عمل على شكل حرف T يُعدّ استراتيجيةً أساسيةً للتخلص من الحواجز في المؤسسات وتعزيز التعلّم الفعال. بفضل الجمع بين المهارات الواسعة والخبرة العميقة، تتميز هذه الفرق بالمرونة والرشاقة بطبيعتها، ويمكنها تصميم التعلّم بدقة لتلبية احتياجات العمل.

تجربة الأخطاء والتجارب في التعلم والتطوير الرشيق

يلجأ العديد من المتخصصين في التعلم والتطوير، عندما يريدون تنفيذ برنامج تدريبي جديد، إلى “التجربة” بدلاً من “التوجيه”، في حين أن هذين النهجين مختلفان بشكل أساسي.

المشروع التجريبي
هو تجربة تشغيلية مصممة على افتراض النجاح. أي أن المؤسسة متأكدة تمامًا من نجاح البرنامج وترغب فقط في تجربته على نطاق أصغر. قد يكون الفشل في مشروع تجريبي مكلفًا ومدمرًا.

صُممت التجارب
بعقلية الفشل. الهدف هو التعلم بسرعة وأمان. إذا كانت النتيجة سلبية، يُمكن تصحيح المسار دون أضرار جسيمة.

في سياق التعلم والتطوير الرشيق، تعد التجربة مهمة بشكل خاص لأن الفرق الرشيقة تعمل على أساس “التكرار المستمر”:

• بناء
• امتحان
• تعلُّم
• تصحيح

تتيح هذه الدورة للمؤسسات التعلم بسرعة والتكيف مع التغيير.

تصميم “التجارب” في التعلم والتطوير

حدد هدفك.
ما هي مشكلة العمل التي تريد حلها تحديدًا؟

حدد افتراضك.
ما الذي تعرفه أو تعتقد أنه صحيح؟

ضع فرضية.
إذا كانت هذه الفرضية صحيحة، فماذا سيحدث؟

تحديد طريقة الاختبار ومعايير القياس، وتحديد الخطوة التالية بناءً على النتائج.

مثال على تجربة في منظمة

لنفترض أن المشكلة الرئيسية لشركتك هي “قلة التنقل الداخلي”؛ فالموظفون لا يعرفون فرص العمل المتاحة. بدلًا من بناء “سوق عمل داخلي” ضخم ومكلف، يمكنك إجراء تجارب صغيرة:

التجربة الأولى: أرسل رسالة إخبارية أسبوعية عن الوظائف إلى 50 مرشحًا، وتحقق من معدل فتح البريد الإلكتروني (مثلًا: 40%).
التجربة الثانية: أضف شهادات الموظفين إلى الإعلانات.
التجربة الثالثة: قدّم إرشادات مهنية.

كل تجربة بسيطة، وغير مكلفة، وآمنة، وتعتمد على نتائج سابقة. في النهاية، يتم بناء نظام قوي وفعال دون مخاطر كبيرة.

تعظيم التأثير على التعلم والتطوير

إذا كنت تعمل في مجال التعلم والتطوير، فمن المحتمل أنك شعرت عدة مرات أنك مهتم أكثر بـ “إسعاد الجميع” من خلق قيمة حقيقية!

تحاول أن تكون كل شيء للجميع، ولكن في النهاية فإن النتيجة هي مجرد مجموعة من الحلول المتواضعة التي لا تثير اهتمام أي شخص حقًا.

ما الحل؟ “التفكير المرن”. بعقلية مرنة، تتقبل فكرة عدم قدرتك على تلبية جميع الاحتياجات.

ينبغي أن ينصب التركيز على التأثير الأكبر: “أي إجراء يمكن أن يخلق أكبر قيمة لأكبر عدد من الناس؟”

الاستراتيجية: قلب التأثير

الاستراتيجية في التعلم والتطوير ليست مفهومًا معقدًا أو غامضًا؛ بل هي نموذجٌ لخلق القيمة.
الربحية أو تحسين الأداء هما نتيجةٌ لاستراتيجية جيدة، وليسا جزءًا منها. والأهم من ذلك، يجب أن تكون الاستراتيجية ديناميكيةً ومتكررةً؛ أي يجب مراجعتها وتنقيحها باستمرار.

يتقدم هذا المسار في ثلاث مراحل رئيسية:

1. تحديد

ابحث عن احتياجات العمل الحقيقية باستخدام التشخيصات المنتظمة:

• التحدث مع المديرين حول القضايا العاجلة
• راقب تجربة الموظفين باستخدام لوحات معلومات الموارد البشرية
• تحديد الفجوات الثقافية والمهارية

وهي توفر لك قائمة بالمشكلات وفرص التطوير.

2. تحديد الأولويات

قم بقياس كل فكرة أو مشروع على خريطة التكلفة والجهد:

• القيمة: التوافق مع الاستراتيجية، والإلحاح، ومستوى التأثير، والمخاطر، ونقاط الألم لدى الموظفين
• الجهد: الاعتماد على وحدات أخرى، والتعقيد، والمهارات المطلوبة، والتوقيت، وقيود الموارد

3. التنفيذ والتسليم (التسليم)

• تحديد الصورة الكبيرة للعمل على مستوى المحفظة.
• احصل على سجل تفصيلي للمهام المتراكمة لكل مبادرة.

بدلاً من التركيز فقط على المشاريع الفردية، قم بإنشاء إيقاع شهري استراتيجي لإنشاء تنسيق واسع النطاق دون الانغماس في اجتماعات لا نهاية لها.

قياس النجاح

لقياس التأثير، استخدم أربعة أنواع من البيانات:

1. التشغيل: معدل الاستنزاف، عدد الوظائف الشاغرة.
2. الخبرة: ملاحظات الموظفين، مقابلات الخروج.
3. الابتكار: تكلفة التجارب ونتائج الاختبارات.
4. المنتج: قيمة عمر الموظف (على غرار قيمة عمر العميل).

مثال حقيقي

يواجه فريق التعلم والتطوير معدلًا مرتفعًا من فقدان العملاء بين مندوبي المبيعات الجدد. تُظهر التشخيصات أن المشاكل الرئيسية تكمن في “قلة المعرفة بالمنتج” و”الشعور بالعجز”.

باستخدام خريطة القيمة والجهد، اختاروا برنامجًا إرشاديًا: “قيمة عالية، جهد متوسط”.

يتضمن البرنامج ما يلي:

• تدريب المدير
• نظام مطابقة الشركاء
• تتبع التقدم في المراجعات الشهرية.

يتم قياس النجاح من خلال مؤشرات مثل انخفاض معدل دوران العمل، وتحسين ردود أفعال الموظفين الجدد، وتكلفة اختبار البرنامج، وزيادة قيمة عمر الموظف.

يُحوّل هذا النهج المنهجي والمرن وحدة التعلم والتطوير من قسم دعمٍ خلف الكواليس إلى دافعٍ رئيسيٍّ لخلق القيمة وتحقيق نتائج الأعمال. يُثبت هذا النهج أن التعلم، إذا ما صُمّم ونُفّذ بشكلٍ صحيح، لا يقتصر على تدريب الأفراد فحسب؛ بل يُحوّل المؤسسة ويضعها على مسارٍ نحو النمو المستدام والميزة التنافسية.

العرض النهائي

في نهاية المطاف، الرسالة الرئيسية للتعلم والتطوير الرشيق هي أنه إذا أرادت المؤسسات البقاء والازدهار في عالمنا المتسارع، فعليها تحويل التعلم من نشاط جانبي إلى استراتيجية أساسية. لم يعد تدريب الموظفين مجرد نقل المعرفة؛ بل أصبح أداة فعّالة لتحفيز الابتكار، وحل مشاكل الأعمال الحقيقية، وبناء فرق قادرة على التكيف بسرعة مع التغيير.

ولكن لا ينبغي لنا أن ننسى نقطة مهمة: “لن ينجح أي برنامج تدريبي، حتى لو كان يستخدم أكثر المنهجيات مرونة، بدون الدافع الداخلي للموظفين”.

إن الدافع هو القوة الخفية التي تحول التعلم إلى عمل وتدفع المنظمات من المعرفة إلى العمل والتحول؛ لذلك، يجب على المديرين الأذكياء ألا يستثمروا في التدريب فحسب، بل يجب عليهم أيضًا إيلاء اهتمام خاص لتعزيز دوافع الموظفين.

إذا كنت تتحدث اللغة الإنجليزية بطلاقة وكنت مهتمًا بسماع مؤلف كتاب Agile Learning and Development يتحدث بكلماته الخاصة، فإن مشاهدة الفيديو ” Agile L&D مع Natal Dank ” على YouTube يمكن أن يكون تجربة قيمة وملهمة بالنسبة لك.

إذا كنت ترغب في معرفة كيفية تعزيز التحفيز في فرق العمل والاستفادة منه لتحسين الإدارة وتحقيق نتائج أفضل، فننصحك بقراءة ” ملخص كتاب التحفيز لبريان تريسي ” على موقع Green Manager. يُعد هذا الكتاب إضافة ممتازة لمنهج التعلم والتطوير الرشيق، ويمهد الطريق لبناء منظمة ديناميكية وملهمة.